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Como está o mapa de sucessão da sua empresa?
É importante ter um plano para capacitar talentos — e assim, ter pessoas aptas a preencherem buracos no quadro de funcionários quando eles surgirem.
Essa pergunta sempre aparece nas minhas conversas com os clientes e foi um dos tópicos de um evento com líderes de RH realizado por mim e pela Nespresso Professional na semana passada. Na ocasião, uma das pessoas participantes perguntou sobre programas de desenvolvimento e, aí, surgiu a conversa sobre sucessão.
Pode parecer que um assunto não está tão conectado com o outro, mas não se preocupe: vou explicar a relação.
O que acontece é que a formação e desenvolvimento de talentos é uma demanda antiga dos profissionais de recursos humanos e, em alguns momentos, se torna um dos grandes desafios da área. Isso tem acontecido atualmente por conta da crescente busca por especialistas em programação, ciência de dados e outros campos de atuação ligados à tecnologia.
Fala-se também na lacuna deixada pelo ensino superior, que nem sempre prepara as pessoas que estão na universidade para a realidade do mercado de trabalho. Com isso, surge a necessidade de complementar a formação não só com competências técnicas, mas com as comportamentais.
É a identificação desses gaps que costuma influenciar na construção dos programas de desenvolvimento.
Agora, repare que tudo o que eu citei acima tem a ver com necessidades mapeadas no presente. Porém, a pergunta que aparece no título deste artigo — e que eu costumo fazer para os clientes — foca em outro “tempo”: o futuro. Refletir sobre o mapa de sucessão significa buscar por demandas que devem surgir no curto, médio e longo prazo.
O exercício que proponho é pensar, nos próximos anos, em quais cadeiras devem ficar vagas nesses diferentes períodos e em como a empresa pode — e deve! — trabalhar nisso no presente. E, veja, esse olhar para o futuro não é apenas para a posição de CEO ou para os cargos de alta liderança, mas para todo o quadro organizacional.
Gosto de usar o termo “mapa de sucessão” justamente para passar essa ideia de visão mais ampla, uma imagem que mostra um terreno mais vasto. Uma das minhas recomendações é pensar em como uma movimentação impacta todo o organograma, entendendo que a sucessão de liderança é uma oportunidade de promoção de outros talentos na empresa.
Outra recomendação que dou é usar o mapa de sucessão como uma forma de gerar dados para analisar a realidade e construir programas de desenvolvimento com base nisso. É aquela conversa de tornar o RH uma área mais centrada em dados.
Se o RH sabe quantas pessoas irão se aposentar na empresa nos próximos anos, fica mais fácil identificar o período que a área tem para desenvolver os talentos. Se o RH está alinhado com a estratégia, ele conhece os focos do negócio no curto, médio e longo prazo e sabe quais são as principais competências a serem desenvolvidas para dar suporte para os desafios da empresa. Se o RH monitora seu índice de turnover, ele sabe com qual velocidade deve capacitar os talentos para não perder capital humano.
Nesse sentido, o mapa de sucessão também ajuda a trazer mais consciência para a intenção dos programas de desenvolvimento. O que eu quero com o programa de trainee? Minha intenção é oxigenar o quadro da empresa? Ou apenas quero testar o formato? Pode parecer óbvio, mas nem sempre o objetivo de um programa é levado em consideração. Às vezes, eles surgem com um propósito claro, mas, depois, entram no “piloto automático” e continuam sendo reproduzidos na organização.
Só que, para desenvolver os talentos verdadeiramente, é necessário que, antes, exista clareza das necessidades e dos objetivos. E, como eu já expliquei, não só das necessidades e objetivos do presente, mas daqueles que devem surgir no futuro.
Por isso, pense sobre como está o mapa de sucessão da sua empresa. Isso pode ajudar a dar um norte para o desenvolvimento de talentos.
